雖然，在2020年，劇場技術人員因為疫情的催化逐漸建立共識，專門維護劇場技術人員勞動環境及權益的工會組織「臺北市現場演出幕後技術工作者職業工會（現技工會）」應運而生，然而當時畢竟組織未滿周歲，並未產生的足夠的量能緩解傷害，而台灣劇場技術的從業人員，大多在能動性與積極性相對低落，面對勞資爭議，或是像疫情的突發裝況，彷彿都只能消極地應對。也因此，對於美國百老匯這樣具有百年劇場歷史的國家，到底是如何逐步建立起的技術劇場的制度環境，甚至進而優化產業，著實讓我感到好奇；感謝傅爾布萊特學術交流基金會的認可，交流取經的念頭幸運地獲得了來回機票，讓我有機會前往紐約三個月參訪交流。
圓環劇院（Roundabout Theatre Company）劇場勞動力發展計畫考察報告
圓環劇院（Roundabout Theatre Company）是本次我前往美國訪問主要的接待單位，它是位於美國紐約曼哈頓的非營利劇院製作機構，成立於 1965 年，長期以製作高品質的經典劇目復排（Revival）與當代新作聞名。
該機構旗下營運的空間相當多元，包括位於外百老匯、設計簡約精緻的「哈羅德和米里亞姆‧斯坦伯格戲劇中心」（Harold and Miriam Steinberg Center for Theatre）；以及位於百老匯 42 街、氣勢恢宏的「美國航空劇院」（American Airlines Theatre）。此外，還有專門搬演音樂劇的「54 號工作室」（Studio 54）與獲得綠建築認證的「史蒂芬桑德海姆劇院」（Stephen Sondheim Theatre）。
哈羅德和米里亞姆．斯坦伯格戲劇中心（Harold and Miriam Steinberg Center for Theatre）及內部
本次我主要的訪談對象，是在該公司任職職涯培訓總監的 Mitch Mattson。他是圓環劇院在 2017 年啟動「劇場勞動力發展計畫（Theatrical Workforce Development Program, TWDP）」的主要推手之一。本次訪談旨在透過台灣劇場藍領階級的視角，深入了解一個成熟的美國劇場製作公司，是如何建構一套完整的技術教育系統，並為青年提供職涯路徑。
打破「靠關係」的入行門檻
在訪談的開端，我向 Mitch 詢問了推動此計畫的初衷，發現紐約劇場界與台灣有著驚人的相似之處——「人脈」往往決定了一個人的職涯起點。
Mitch 坦言，早在 2015 年，他與當時的總監 Jennifer De Bella 就意識到一個嚴重的生態失衡，演員和導演都有明確的培訓路徑，但對於想從事木工、燈光、音響、服裝等後台技術的年輕人來說，卻極度依賴「人脈」，因此缺乏清晰的入門管道，特別是對於紐約市背景多元（BIPOC、女性、LGBTQ+）的族群而言，如果沒有「認識人」，更是幾乎無法進入這個擁有工會保障的穩定職場。
因此，TWDP 的誕生並非為了取代學院教育，而是為了提供一條「替代途徑」。這條路不要求大學學歷，而是針對 18 至 24 歲沒有上大學或正在尋找非傳統職涯路徑的年輕人，設計一套為期三年的系統，直接將他們送入產業核心。
三年期的紮實培訓
Mitch 向我詳細解構了這三年的規劃，其嚴謹程度令我印象深刻：
- 第一年：培訓年 (Training Year) 這是打地基的階段。學員以圓環劇院為基地，每週進行約 25-29 小時的實作訓練。值得一提的是，此計畫不但不收費，甚至是有薪水的（時薪16.5美元），而也這解決了年輕人的經濟壓力。學員不僅學習技術，還會配對一位校友與一位IATSE國際戲劇舞台從業人員聯盟（International Alliance of Theatrical Stage Employees）的工會成員作為導師。
- 第二年：就業發展年 (Job Development Year) 學員晉升為有薪入門技術人員，並被「外派」到紐約各大合作劇院（如公共劇院、大西洋劇院等）實戰。這一年也是拓展人脈的關鍵期，包括參加 USITT（美國戲劇技術協會）會議。
- 第三年：自由業年 (Freelance Year) 目標是讓學員成為能獨立接案的專業人士，甚至在適當時機進入圓環劇院旗下的工會劇院任職。
全人照顧與工會信任
作為一個來自台灣的劇場工作者，對 TWDP 的兩項策略感到特別震撼，我發現這個計畫之所以能成功，關鍵在於它不僅僅是技術教學，而是結合了「社會服務」與「工會認證」，這或許是我們未來值得借鏡之處：
- 承認我們不是社工：與 The Door 的合作。
Mitch 提到一個非常務實的觀點：「我們是劇場專家，但不是社工。」 許多年輕人無法完成培訓，往往是因為生活出了問題（居住、心理、醫療等）。因此，他們與社會服務機構 The Door 合作，提供「全方位支持服務（Wraparound Services）」。從地鐵卡、食物到心理諮商，先解決了「生活」的後顧之憂，學員才能專注於「技術」。這種將社會安全網納入職業培訓的思維，在台灣較為少見。
- 工會背書：建立信任的捷徑
在紐約，IATSE 工會的影響力巨大。TWDP 直接引入工會成員作為導師，這不僅是技術傳承，更是一種「信用擔保（Vouching）」。 我曾向 Mitch 分享台灣的師徒制概念，通常是跟著一位師父或是學校老師學習。Mitch 表示他們的配對雖然比較像是擲骰子，但核心目的是建立「信任鏈」，當工會導師願意說一句：「這個人安全、懂規矩」，那扇原本緊閉的大門就會為這些年輕人打開。
要做劇場先學會做「劇場人」
Mitch 強調，在美國其實與台灣一樣，也是只有少數人才有看戲習慣，因此許多學員入學前甚至沒看過戲，要如何促使他們從零加入，並且還要獲得家人們的認同，他們就將前三個月把「看戲」作為一堂課程當作訓練。
Mitch 特別強調，除了硬體技術（跨領域學習電工、木工、服裝等），他們更強調「後台文化（Backstage Culture）」的軟實力。例如 Mitch 提到的一句劇場金科玉律：「提早 15 分鐘才叫準時」。這種對安全、效率與溝通的重視，是跨越國界的劇場共通語言。
此外，針對我詢問學員們「是否需要跨部門技能」以爭取更多的工作機會，Mitch 的回答與台灣現況不謀而合，雖然紐約工會分工精細，但在非工會場域，擁有多元技能的人才更具競爭力。也因此，TWDP 在第一年便實施跨領域的輪調訓練。
完整生態系與務實產業接軌
此外，我特別好奇他們如何吸引不懂劇場的邊緣青年？Mitch 的回答非常務實，他認為在美國其實也是只有少數人有看戲習慣，因此他們不假設學員都看過戲，要如何促使他們從零開始，並且還要獲得家人們的認同，他們就將前三個月把「看戲」作為一堂課程當作訓練，帶學員看戲、導覽後台，並教導票房與生計的關聯，從零培養興趣與產業認知。
關於成效，我甚至半開玩笑地說：「能保證有工作嗎？如果能，我甚至願意付費參加。」Mitch 的回答非常誠懇且實際：「沒有什麼是能百分之百保證的。」他們無法保證工作，但他們保證提供最專業的安全訓練與實習機會，讓「進入產業」這件事變得更容易發生；然而，他卻自豪地分享早期梯次幾乎達到 100% 的就業安置率，而目前長期留任率也維持在 60-63%，這對於一個針對非傳統學歷背景的計畫來說，是一個驚人的成績。
對Mitch而言，這不只是一個劇團內部的培訓班，而是一個結合了「非營利劇團（提供場域）」、「工會（提供專業與路徑）」以及「社福機構（提供生活支撐）」的完整生態系。因為它證明了只要提供正確且全面的支援系統，人才就在那裡。這套模式不僅解決了缺工問題，更讓劇場後台成為一個更多元、更具包容性的工作場域。
心得與結語
而為一名台灣的劇場工作者，TWDP也了我極大的啟發。證明了技術教育不能只教「技術」，更要解決「人」的生活問題並建立「產業」的信任連結。只要有正確的支持系統（Support System），那些原本被視為門外漢的年輕人，都能成為支撐舞台最堅實的專業力量。這份「讓事情變得更容易發生」的承諾，或許也正是台灣在規劃未來文化技術人才培育時，最值得借鏡的核心精神。
紐約劇場工會 (Local One, IATSE) 運作實務與台灣劇場產業之比較研究
2023 年 8 月 11 日，我拜會了位於紐約的 Local One IATSE 總部的工會記錄通信秘書（Recording-Corresponding Secretary）Michael Caffrey ，進行了一場有趣的對談。此次訪談的初衷，源於台灣劇場產業長期以來面臨的結構性困境：絕大多數從業人員屬於原子化的自由接案者（Freelancer），缺乏穩定的社會支持系統，且在面對以場館僅具租賃、表演團體為主要資方的產業生態時，往往處於談判弱勢 。相比之下，紐約百老匯雖然同樣是以專案聘僱為基礎的流動就業市場，卻能透過 Local One 建立起強大的勞動保護網。透過 Mike 的實務經驗，解析成熟工會如何在零工經濟中運作，並以此反思台灣劇場勞動環境的未來出路。
從搖籃到墳墓
Local One 的運作核心並非僅止於薪資談判，更在於落實「從搖籃到墳墓」（From cradle to grave）的全面照顧理念。Mike 在訪談中深情地回溯了這段歷史，指出工會的起源並非政治對抗，而是基於互助的悲憫，早年的巡演人員薪資微薄，若在旅途中客死異鄉，往往因無力負擔運費而遭棄置。因此，工會成立的初衷便是透過成員集資，確保任何人過世都能獲得體面的安葬 。這項傳統演變至今，成為了工會福利制度的基石。
在現代化的運作中，這種互助精神轉化為嚴謹的財務回饋機制。會員需繳納總收入的 4% 作為會費，值得注意的是，這筆款項的分配極具透明度與策略性：其中約 1.9% 用於維持工會的行政、法律與組織運作，而剩餘的 2.1% 則全數回歸於會員福利基金 。這筆基金支撐起龐大的福利網絡，涵蓋了醫療保險、退休金、年金、視力與牙科照護，甚至在會員身故後繼續照顧其遺屬 。相較於台灣目前的職業工會多僅具備勞健保掛名功能，缺乏針對劇場職業特性的實質回饋，Local One 的制度設計展示了工會如何透過財務結構，將鬆散的勞動力轉化為緊密的命運共同體。
目前我們正試圖組織「外百老匯」（Off-Broadway）。試圖讓他們加入，但必須與劇院經理合作簽署協議。讓員工簽署「意願卡」（Pledge cards），表示他們希望 Local One 成為他們的集體談判代理人，由我們來幫他們協商合約。
在這3,700名會員中，大概有2,500人活躍於電視、百老匯、麥迪遜廣場花園和洋基球場的大型演出，以及各大電視網。在外百老匯，仍有許多技術人員是自由接案且尚未加入工會的。我們現在有很大的組織計畫，指派了組織者去接觸外百老匯場館的人員。
零工經濟下的專業篩選
儘管 Local One 擁有強大的協商能力，但 Mike 強調，其會員本質上仍是自由接案者（Gig Workers），工會並不扮演「就業服務站」的角色，亦不保證就業，僅扮演「業務經理」（Business Managers）的腳色，負責合約並確保大家遵守合約。因此即便有工會會員卡，你可能還是在等工作。在這種不穩定的就業形態下，工會便產生了獨特的「替補室」（Replacement Room）機制與高標準的入會門檻來維持勞動力的品質。每天早上 7 點至 9 點，求職者需在替補室待命，等待各劇院因臨時缺額而撥來的派工電話，且等待期間並無薪水。
為了確保會員具備足夠的專業決心，工會設定了極高的經濟門檻：申請者必須連續三年、每年在工會管轄的場地收入達到 35,000 美元 。這一機制有效地篩選掉了兼職心態的從業人員，確保了工會會員皆為以劇場為本業的頂尖技術者。這種對專業度的堅持，正是工會能與資方談判出高薪資的底氣所在，據 Mike 所述，工會場地的時薪約為 46 至 50 美元，較外百老匯（Off-Broadway）高出約 30% 。反觀台灣，由於缺乏類似的專業認證或篩選機制，資深技術人員與新手的市場價格往往拉不開差距，導致整體薪資結構長期低迷。
製作人制與場地租賃制
訪談中亦觸及了台美雙方在產業結構上的巨大鴻溝。紐約劇場界採取高度專業化的分工，職務細分為木工、道具、電工、音響與視訊五大類，甚至有專門的家具搬運工 。其中，首席電工（Head Electrician）的角色更接近於場館的技術經理，負責建築安全與行政，而非被綁死在操作台上 。這種分工建立在明確的「製作人中心制」上，資方（製作公司）與勞方（工會）權責分明。
然而，台灣劇場多屬於「場地租賃」（Rental House）模式，場館方多為政府機構，其編制內人員往往是公務員，角色類似於「房東」或設施管理員，僅負責場地租借與基本操作，對劇場藝術缺乏深入理解與熱情 。這導致台灣的自由接案技術人員在進場時，往往面臨「無人對話」的窘境——真正的雇主（劇團）通常經費拮据，而掌握資源的場館方又不具備雇主身分。Mike 對此表示驚訝，並指出在德國等地，即便公職化的劇場也有相應的工會保護，暗示台灣或許需要針對此特殊的公部門生態尋找不同的組織路徑。
從罷工到團結
在勞資爭議的處理上，Mike 展現了務實的態度。認為罷工是強力手段，以自身曾參加過幾次罷工的經驗，往往結果都是造成雙輸，甚至可能導致資方永久封殺，因此其實每次的罷工都必須謹慎思考；然而，他認為倘若台灣的技術劇場從業人員有幸形成組織要罷工，「團結」（Solidarity）是最一切的關鍵，必須確保每個人想法一致，所有成員都必須投票通過，且通常要有絕大多數同意才能實施罷工。否則若是有人因為擔心沒收入而去上班，那就等於破壞罷工，最後對整個群體的傷害可能比不罷工還嚴重。
當然，在Mike的劇場人生中，也有溫暖的罷工故事，他憶起還在卡內基音樂廳內工作時，因為資方不願公平協商，他們決定要在開幕夜罷工，然而當晚本來有一個來自歐柏林學院（Oberlin College）的學生管弦樂團要演出，假如因為罷工就必須取消演出，那他們就會破產，因此為了不讓無辜的學生樂團破產，工會成員反而選擇打破自己的底線去協助演出。
對於台灣劇場界長期面臨「一盤散沙」且缺乏明確資方對象的困境，Mike 也提出了具體的策略建議。他認為，台灣工作者不應被「工會」這個法律名詞所嚇退，先成立一個所謂的「組織」開始，以「協會」或「俱樂部」的形式開始運作也無妨，重點是將分散的個體聚集起來，然後去跟資方談判，可以說：「我們現在有50個劇場工作者，我們想要安全、更好的薪資、退休金和健保。」，慢慢地散播出去，只要大家團結，也許就能談出結果。而在訴求的選擇上，應以「工作安全」作為最大公約數，因為「工會權益即是人權」，安全議題最容易跨越勞資鴻溝並凝聚社會共識，組織工作不應等待工傷悲劇發生後才開始，而應未雨綢繆，透過不斷的對話與串連，逐步建立勞動者的「團結」（Solidarity）意識。
結語
綜合本次訪談，紐約 Local One 的成功經驗雖建立在龐大的商業市場與深厚的歷史基礎上，難以被台灣直接複製，但其核心精神仍極具啟發性。台灣劇場產業受限於場地租賃結構與公務體系，以至於與表團勞資關係模糊，但 Mike 提出的「福利互助」、「專業篩選」以及「以安全為核心的團結」，為台灣破碎化的勞動環境指引了一條可行之路。未來的組織發展，或許不在於立即成立一個對抗性的工會，而在於如何將原子化的自由接案者，轉化為一個具備互助能力與談判意識的專業社群。
最後也特別感謝「傅爾布萊特—臺灣文化部藝文專業人才獎助計畫」的獎助與支持，讓我得以親赴紐約進行實地考察。若無基金會的協助，我無法深入百老匯核心，與紐約劇場工會 (Local One, IATSE)以及圓環劇院( Roundabout Theatre Company）進行如此珍貴的深度訪談。這趟旅程不僅拓展了我的專業視野，更為台灣劇場勞動環境的改善提供了極具價值的參照與啟發。
